摘要：自2012年重新回归运动本质以来，李宁公司先后进行了关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列战略变革措 施。李宁公司2014年中期业绩公告显示：李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为5671间，与去年底相比减少244间，而在危机爆发的最高 峰时李宁曾年关1200多家门店。在安踏、匹克、361度、探路者等体育用品品牌均已实现盈利的前提下，李宁公司却录得亏损5.86亿元人.民.币。
李宁公司历史上有一个奇怪的轮回：每当李宁决定变革时，推动者或者操刀手都是职业经理人，但是变革一旦失败，故事结局都是这些职业经理人用自己的一段 职业生涯做学费，离开公司了事。从来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军，到乐淑钰空降李宁，从奥美出身的方世伟、徐茂勋加盟李宁，再到金珍君操刀变 革，最终无一不是只能黯然离去。
2015年1月28日，李宁公司对外宣布，将在现有公司架构的基础上，开启以核心品类事业部集群为主要内容的系列垂直整合措施，尝试从市场分析、商品 规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案七大体系形成垂直一体化管理，使核心品类成为驱动公司未来发展的利润中心。
李宁公司此次组织架构整合，是配合此前战略变革而进行的调整。这个以业务为导向的组织架构优化整合，表明该公司已经开始新一轮的发展。
评论：中国运动用品市场过去几年整体略显衰退，李宁的表现更是无法恭维。2012年，安踏营业收入76.23亿 元人.民.币，首次超过李宁，夺过李宁雄踞多年的国内运动品牌头把交椅。2014财年，李宁亏损达8.2亿人.民.币，且是连续第三年亏损。在安踏、李 宁、特步、匹克、361度等五家上市体育品牌中，李宁是唯一一家亏损企业。
为此，创始人李宁痛下决心，整顿公司。变革中的李宁公司，2015年伊始便祭出了内部组织架构“大动刀”的新举措，希望以此彻底改变自身困局。
与同行相比较，本土运动用品创新不够，呈现颓势，运动用品市场亟需全新的战略布局。
此外，高度的自由竞争及行业的普遍同质化，也是运动用品行业面临的最大考验。
市场在洗牌，李宁能否完成自我救赎，值得拭目以待。
